《贯标有话说》第一期:充分解读,本质落实——徐工信息,两化融合管理体系咨询实感

发布时间:[10-17]        来源:       作者:江苏管理员

两化融合管理体系贯标到底有什么价值?这是在咨询服务过程中出现频次最高,也是最有挑战性的话题。鉴于当下的时代背景,目前中国企业在积极进行互联网转型升级,信息技术如何快速高效的承接战略实现落地,成为传统企业时下的共同经营命题!
徐工信息在推进两化融合管理咨询活动中,通过精准的解读两化融合管理体系,并对咨询实践的归纳总结,认为两化融合管理体系作为一种全新的方法论,对于传统企业在信息化环境下的转型升级来说,价值巨大,主要体现在以下几个方面:

第一、引导企业重新审视战略规划


在企业两化融合管理体系贯标咨询活动中,需要客户提供的一个非常重要的素材就是企业的信息化规划,然而,很多企业提供的信息化规划报告难以满足要求,典型特征为重管理轻业务、重技术轻战略、重建设轻维护、重项目轻保障,这样的信息化规划报告更多是应付领导,根本不具有可操作性,在实际实施中,信息部门更多还是业务部门的需求为主,带来的直接副作用便是业务真正需要的没上,而不需要上的项目上了一大堆,其根本原因是缺乏一条清晰的主线和明确的输入,换句话说,就是缺乏一个清晰的、基于业务发展的顶层设计。

要完成这样一次顶层设计,首先要理清楚新型能力的策划,同时也是对企业战略规划的一次重新审视。徐工信息在帮助企业策划企业系统化新型能力的过程中,通过充分解读标准,形成了一套完整的策划思路,分为四个步骤,第一步,外部环境分析,指明行业机会和威胁;第二步,根据外部机会与威胁,结合自身能力分析,明确战略定位、战略方向和战略路径;第三步,分析行业的关键成功要素,找准可持续竞争优势需求,并继而指明企业为实现可持续竞争优势所要采取的战略举措和责任部门;第四步,围绕战略举措明确组织的能力发育,并将能力发育与信息技术有机结合,打造信息化时代的新型能力。

通过上述四个步骤,可以将:1)企业自身的战略定位(含产业链定位、品牌定位、经营定位和产品定位等)与外部的机会和威胁紧密挂钩;2)企业要获取的可持续竞争优势是来自于行业的关键成功要素,确保企业在关键点上发力以获取更高的经营效能;3)战略举措来自于竞争优势的需求,同时落实于责任部门的经营绩效,实现战略举措与部门责任挂钩;4)结合战略路径,实现新型能力建设的节奏感,为信息化规划铺平道路,同时能力的测评有了责任部门的经营指标关联,评价更容易符合SMART原则。

两化融合管理体系是源自于战略的系统思考,企业发展战略规划是两化融合管理体系制定和执行的出发点,也是最终的落脚点。最新版两化融合管理体系标准将策划提升至更为突出的位置,其重要性不言而喻。

第二、帮助企业有效实施智能制造


智能制造是中国传统企业转型升级的关键,也是为了更好适应如今大规模定制和个性化定位的必修课。然而,如何才能够确保智能制造有效实施呢?众所周知,智能制造是有基础和前提条件的,智能制造是制造发展到一定阶段的产物,必须要经过自动化、数字化和网络化的特定进程,才能顺理成章的发展至智能化阶段。到达智能制造阶段需要融合自动化的硬件设备、信息化的软件设备以及高素质的人才队伍三个关键要素,俗称硬件、软件和湿件,也就是要实现机器、信息系统和人的有机结合,三位要素的融合必将是一个浩大的系统工程。

两化融合管理体系,将人、财、物、信息作为资源保障要素,以数据为基础纽带,打通从战略到竞争优势,继而到核心竞争力的全过程,通过组织、流程和信息系统的匹配与规范,在企业现有的自动化装备的基础上,实现企业自动化硬件、信息化软件和人才队伍的有效组合,以提升企业核心竞争力和打造可持续竞争优势为根本出发点,稳步推进智能制造。

第三、推进信息时代的组织化进程


在两化融合管理体系贯标中,存在这几个容易产生混淆的概念,即两化融合、两化融合管理体系和两化融合管理体系贯标。先来说说这三个概念:两化融合,是企业信息化和工业化融合发展的简称,是涉及到企业所以一切信息化与工业化相关的经营管理活动,是一项系统工程;两化融合管理体系,是将两化融合的方法论体系通过管理体系的方式承接,打造出类似于质量管理体系的一套独特的管理体系;两化融合管理体系贯标,即贯彻两化融合管理体系标准的简称。

通过对概念的回溯,我们可以清晰的看出,它们是范畴完全不同的三个概念,两化融合是企业经营和战略层面的概念,应当也只能由经营决策层能够承担此重任,因此,在两化融合管理体系架构中,设定最高层的领导委员会(决策层成员)作为常态机构,便是此项工作的长期执行主体。两化融合管理体系,主要是规定权限与职责,实现在两化融合推进过程中跨部门的协同与配合,因此,在两化融合管理体系架构中,设定中层的两化融合推进工作组(部门负责人)作为常态机构,便是此项工作的长期执行主体。两化融合管理体系贯标,作为一次贯彻标准的活动,是一次短期的项目(一般为6-8个月),主要是引进两化融合方法论体系,通过项目组的形式来推进,因此,参与人员主要是体系主管部门以及文编和内审人员等,来完成这样一次项目性的活动,作为项目的实施主体。

 两化融合管理体系必将带动一次组织变革,从管理咨询的实践来看,在企业组织架构体系中,主要有两个方向的力量在影响组织的设计,一个力量是来自于市场的力量,即客户需求和市场竞争,另一个是来自于组织权威的力量,即领导和行政的力量。两者要有机的结合才能确保企业能够持续充满活力。横向的市场力要求组织不断扁平化,以提升市场反应速度,而纵向的行政力要求组织具备一定的建制,以有效平衡资源的配置,实现当下和未来的有序发展。因此,在信息时代的组织化进程中,两种力量要给予很好的平衡和融合,精简精炼,并能够实现纵向和横向的高效协同,通过提升内部效率促进组织效能的提升。

第四、使企业信息化建设有章可循


很多时候,企业信息化项目的建设,是领导重视的项目,做的好一点,领导稍微不重视,做出来的项目就是一地鸡毛。如果出现问题,最终将信息化项目归责于领导,美其名曰,信息化项目是一把手工程,领导关注度不够,其实不然,很多时候,更多的问题出在信息化项目建设中缺乏一套规范化和标准化的流程和方法论。

两化融合在实施过程环节,分为业务流程与组织机构优化、技术实现、数据开发与利用、匹配与规范、运行控制等多个环节,指导企业有序开展信息化建设,让每一个信息化项目落地有声,见利见效

总之,无论作为咨询服务机构,还是实施两化融合的企业,都要深度学习和解读两化融合管理体系,将两化融合管理体系上升到战略的高度来审视,又能通过具体的管理活动实现有效落地,而不能将两化融合管理体系贯标简单理解为一个管理体系的贯标,编制一套文件来蒙混过关就拉倒的玩法。

两化融合管理体系贯标,首先关注的是两化融合,其次才是管理体系,最后才是贯标,切莫本末倒置。在具体项目实施过程中,只有战略企业经营战略的高度来审视两化融合管理体系,才能够真正意义上实现基于客户的经营实际制定个性化的两化融合解决方案,才能更好的与企业高层对话,并确保贯标项目得到企业高层重视和认可。

《贯标有话说》第一期到这里就要跟大家说再见了,朋友们,我们下期再见!




 

 


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