《贯标有话说》第三期:南瑞集团——两化融合实施经验分享

发布时间:[11-16]        来源:       作者:江苏管理员

两化融合是在经济全球化、信息化的大环境下,新一轮技术和产业变革的产物。两化融合管理体系建设,是综合应用系统论、协同论、信息论的思想与方法,将企业信息化工作中的各个环节进行统筹协调与优化,实现各个环节目标、流程、资源、制度、标准、方法的协同高效,支撑企业战略发展目标。

近年来,国际经济形势正在发生深刻变化,经济缓慢复苏,增速分化加剧,企业普遍面临着市场增长率放缓、竞争加剧等状况。新形势下如何进一步强化企业“可持续竞争优势”,提高企业运营效率,有效应对外部环境变化,成为各企业亟待破解的战略性问题。

在此大环境下,企业可通过构建新型能力体系,助推企业两化融合,走出一条适合自身特色的新型工业化和信息化道路。以下是南瑞集团在协助企业实施两化融合管理体系的几点认识:

一、对两化融合管理体系要求的理解


两化融合管理体系提出了贯标总要求和文件要求,明确了管理体系应用时的总体思路和文件管理模式。总要求强调“企业应按照本规范(《工业企业信息化和工业化融合评估规范》(GB/T 23020-2013))的要求,建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系”,此要求包含两方面的关键含义:首先,企业依据管理体系标准开展两化融合管理的主要活动时,不仅要建立和实施两化融合管理体系,还应进行监视和测量,持续保持和改进其有效性;其次,两化融合管理体系应形成文件。通过固化的文件向员工和其他相关方提供所需的信息,传播、积累和保护经验,提供必要的证据,确保对管理体系的理解和执行。

二、两化融合管理体系的内容


(一)全面评估企业两化融合管理水平和发展阶段

评估两化融合管理水平和发展阶段是为了定量评价企业自身现有的两化融合真实水平,定性评价两化融合所处阶段,围绕信息化基础能力、竞争力、经济效益、创新能力等方面,评价企业两化融合水平与能力、效能与效益。通过开展横向对比,借助两化融合咨询服务平台的两化融合评估系统开展评估,通过完成具体问卷填报,获取两化融合评估报告,了解总体及各项关键指标与行业水平的对比情况,识别自身存在问题,确定两化融合拟实现的目标及关键因素,明确两化融合贯标工作的切入点和重点。通过进行纵向挖掘,按照《工业企业信息化和工业化融合评估规范》(GB/T 23020-2013)要求,围绕评估框架,根据试点企业自身特点,制定自评估体系。通过开展两化融合整体性评估,识别存在的问题,确定两化融合拟实现的目标及关键因素,明确两化融合贯标工作的切入点和重点。

(二)构建基于管理实践的两化融合管理体系文件

两化融合管理体系标准是普遍适用于不同行业、不同规模、不同类型的各种组织,因此只提出了管理思想、管理原则和模式化管理方法的框架要求。需要企业将管理体系的思想、原则和方法与自身的管理实践相结合、与生产经营等各方面日常管理活动相结合。

通过把规划与计划管理、信息化管理、人力资源管理、财务资产管理、物资及采购管理等相关业务活动与两化融合管理体系要求紧密结合,充分利用企业已有体系建设经验成果,形成符合企业自身发展战略与管理现状、有鲜明特色的四层次管理体系文件,包括企业两化融合管理手册,两化融合程序文件,两化融合作业文件,两化融合记录。

(三)策划及打造企业信息化环境下新型能力

两化融合管理体系的实施是推动企业管理机制不断创新变革的过程。创新两化融合方式,推动企业变革,从获取信息化环境下的新型能力出发,推进组织结构、业务流程、技术和数据之间的互动创新和持续优化,不断打造信息化环境下的新型能力,是企业建立和运行两化融合管理体系的重要意义。

按照企业两化融合管理体系确定的过程和方法,基于企业发展战略及两化融合水平评估调研结果,综合考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部因素,运用 SWOT 优劣势等专业分析方法,识别出企业当前及未来一段时期最有必要获取的可持续竞争优势。并依据业务需求和目标,策划出企业所需的信息化环境下新型能力,支撑与企业战略相匹配的可持续竞争优势的获取。一方面,可从业务需求出发,以应用为核心、市场为导向、企业为主体,组织业务部门与相关信息系统研发单位进行深入分析,发掘现有重点业务系统的提升点,利用信息技术变革传统业务模式;另一方面,通过围绕两化深度融合需要,组织开展专项研究工作,推动物联网、云计算、大数据等新一代信息技术在企业重点领域的应用。

(四)评估两化融合管理体系有效性和符合性

依据两化融合管理体系运行绩效、企业信息化环境下新型能力打造情况、两化融合目标实现情况等两化融合绩效,企业通过开展内部审核和管理评审,评价企业现行管理体系文件是否得到有效地实施和保持,对实现其两化融合方针和目标的支撑是否充分,以及企业两化融合方针、目标是否持续适宜。发现两化融合体系运行过程中存在的问题,提出改进方向,制定纠正措施或预防措施,确保管理体系持续有效,并不断改进两化融合管理体系运行过程评价方法,提高评价方法的科学性、全面性。

三、实施经验分享


两化融合是“一把手”工程,如果缺少了重量级领导的参与,在贯标过程中可能会遇到阻力,更有可能达不到该有的成效。因此,有志于开展两化融合的企业在开展体系贯标前必须与企业领导做好沟通,从切实需求出发,引起领导的重视,成立由一把手为领导小组的贯标组织机构。

两化融合管理体系是新生事物,企业各层面人员对两化融合仅停留在信息系统建设的认识程度。为贯彻两化融合管理体系建设要求,需结合贯标单位体系建设进程,组织企业上下开展两化方案宣讲、亮点特点宣传、经验成果介绍等宣传活动,为两化融合管理体系建设营造积极氛围,理解企业两化融合管理工作规划和建设决心。

两化融合管理体系实施过程中可以通过借鉴对贯标单位业务流程的梳理、优化、固化,完成两化融合管理体系的落地、明确新型能力建设的业务基础。通过应用套装软件完成企业流程手册和岗位手册梳理,结合评估诊断结果和调研成果,定位打造新型能力对业务变革的需要,应用创新的信息技术,完成传统业务模式的改造,实现企业业务的融合创新。

 



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